Directeur Commercial, Place de Marché et Partenariats Financiers
| Nomination | Mandat |
|---|---|
| Rattachement hiérarchique | Directeur Général et Directeur de la Plateforme |
| Équipe encadrée | Vente institutionnelle, réussite client, responsables de place de marché et de catégories, partenariats, marketing et appui au pipeline investisseurs |
| Lieu d’affectation | Cameroun en priorité ; présence soutenue sur le terrain et auprès des partenaires ; déplacements régionaux sur autorisation |
| Nature de l’engagement | Mandat de direction à temps plein ; rémunération liée à la performance ; sous réserve d’un contrat formel |
| Horizon de construction | Immédiat 0-100 jours ; court terme 4-18 mois ; moyen terme 18-60 mois ; long terme 5-10 ans |
| Critère de sélection | Preuves de construction, de monétisation et de pilotage d’une plateforme opérationnelle réelle — et non le seul prestige des titres |
LE TEST En entretien, le candidat devra expliquer ce qui sera vendu dans les 30 premiers jours, quelle trésorerie sera encaissée au Jour 100, ce qu’il ne faut pas encore construire, et quels chiffres conduiraient le Conseil à suspendre l’expansion.
1. Contexte institutionnel
AGRO360 est un système d’exploitation numérique pour l’agrobusiness, centré sur le Cameroun, piloté par la demande et peu capitalistique. Il vise à relier agriculteurs vérifiés, coopératives, acheteurs, fournisseurs, transporteurs, transformateurs et partenaires agréés en financement, paiement et assurance au sein d’une chaîne de transactions unique et auditable. L’actif commercial n’est pas une interface applicative : ce sont la relation de confiance, la commande honorée, le paiement encaissé, la commission légitimement acquise et l’historique de transactions réutilisable.
La plateforme se rémunérera sur les commissions de place de marché, les marges produits et achats, l’agrégation, les contrats d’enlèvement, la coordination logistique, la transformation, les abonnements, la formation, les services de données et d’API, ainsi que les apports d’affaires aboutis. Les activités de crédit, de paiement, d’assurance et de change devront demeurer entre les mains de partenaires dûment agréés, tant qu’AGRO360 n’aura pas obtenu les autorisations requises.
2. Objet du poste
Créer le moteur de demande et la discipline de monétisation qui rendront AGRO360 commercialement incontournable. Ce dirigeant porte les acheteurs de référence, le revenu par catégorie, les propositions tarifaires, la fidélisation client, les partenariats stratégiques et la mobilisation de capitaux adossée aux transactions, tout en demeurant séparé de la garde des fonds et du rapprochement.
3. Résultats attendus par horizon
| Horizon | Résultat exigé |
|---|---|
| Immédiat : Jour 0-30 | Rencontrer et qualifier les acheteurs institutionnels ; produire un carnet de demande par acheteur et par produit ; sécuriser 20 à 30 engagements ou lettres d’intention sérieux précisant volume, calibre, livraison, prix et conditions de paiement ; faire approuver les propositions de grille tarifaire pour la place de marché (3-7 %), les intrants (5-15 %), l’agrégation (5-10 %), les contrats d’enlèvement (1-3 %), la logistique et les abonnements ; mettre en place le CRM et le pipeline commercial des 100 jours. |
| Lancement : Jour 31-100 | Générer les premiers revenus encaissés sur les abonnements œufs, les produits agricoles et achats, et les intrants ; activer 20 à 30 acheteurs payants et des commandes récurrentes ; valider la contribution de certains axes et catégories ; introduire des contrats transformateurs, transporteurs et fournisseurs assortis de niveaux de service et de déclencheurs de revenu ; constituer un pipeline qualifié d’investisseurs, de prêteurs et de partenaires. |
| Court terme : Mois 4-18 | Atteindre 200 acheteurs actifs, 2 000 agriculteurs enregistrés par une offre coordonnée, 1 Md FCFA de GMV encaissé et 235 M FCFA de revenu acquis dans le scénario de référence ; ne poursuivre le scénario ambitieux de 500 M FCFA de résultat net que sur demande signée et fonds de roulement financé séparément ; obtenir un taux de réachat ≥ 60 %, un paiement acheteur à l’échéance ≥ 95 % et aucune fuite par remise ou partage de revenu non approuvé. |
| Moyen terme : Mois 18-60 | Croître jusqu’à 1 000 acheteurs actifs / 5 Md FCFA de GMV / 850 M FCFA de revenu en Année 2, 3 000 acheteurs / 15 Md / 2,2 Md en Année 3, puis 60 Md / 7,5 Md en Année 5 ; établir les achats institutionnels, la transformation, les corridors commerciaux, les abonnements, la vente d’API et de données et le revenu des partenaires pays. |
| Long terme : Année 5-10 | Bâtir des réseaux d’acheteurs africains régionaux et mondiaux ; développer le revenu de licence pays, de franchise et d’API, l’orchestration commerciale et les abonnements grands comptes, à l’appui du scénario long terme de 600 Md FCFA de GMV et 60 Md FCFA de revenu ; protéger le pouvoir de fixation des prix par la densité du réseau, la confiance, les données et la qualité d’exécution — jamais par un usage abusif de l’exclusivité. |
4. Responsabilités principales
Porter la stratégie commerciale par segment d’acheteurs, produit, corridor et moteur de revenu ; convertir la demande en commandes contractualisées et prêtes à être exécutées.
Développer les principales catégories de monétisation : passerelle Produits et Achats, Club des Intrants, EGG 360, Réseau de Transformation, Bourse de Marché et d’Enlèvement, logistique Move, Trade Desk, Données et API, Intelligence Agriculteur, et Connect Financement et Assurance.
Tenir un CRM discipliné couvrant la valeur, la probabilité, la prochaine action, le décideur, les conditions commerciales, la connaissance client et entreprise, la capacité et la date de règlement attendue.
Concevoir les propositions et l’économie des partenariats avec des commissions distinctes, la preuve du service rendu, le traitement fiscal, le partage de revenu, les règles d’extourne et la marge de contribution.
Négocier les remises fournisseurs, les abonnements acheteurs, les engagements d’enlèvement, la capacité des transformateurs, les accords logistiques et les commissions d’apport en financement et assurance agréés.
Travailler avec le Directeur Général sur les fonds propres, les capitaux stratégiques, les subventions et les lignes de fonds de roulement ; ne comptabiliser comme capital mobilisé que la trésorerie reçue ou les engagements fermes dont les conditions sont levées.
Suivre le coût d’acquisition client, la fidélisation, le nombre de commandes par acheteur, le GMV, le taux de commission, le revenu, la marge brute, la contribution par commande et le délai de règlement des créances, par cohorte.
Ne jamais recevoir ni régler de fonds, ne jamais rapprocher les encaissements, ne jamais approuver ses propres remises, et ne jamais comptabiliser en GMV ou en revenu une transaction annulée ou non réglée.
5. Jalons d’entreprise AGRO360
| Jalon | Référence de planification approuvée |
|---|---|
| Scénario de référence Année 1 | 2 000 agriculteurs enregistrés ; 200 acheteurs actifs ; 1 Md FCFA de GMV encaissé ; 235 M FCFA de revenu acquis ; EBITDA de (60 M) FCFA. |
| Année 2 | 10 000 agriculteurs enregistrés ; 1 000 acheteurs actifs ; 5 Md FCFA de GMV ; 850 M FCFA de revenu ; 150 M FCFA d’EBITDA. |
| Année 3 | 30 000 agriculteurs enregistrés ; 3 000 acheteurs actifs ; 15 Md FCFA de GMV ; 2,2 Md FCFA de revenu ; 550 M FCFA d’EBITDA. |
| Année 5 | Échelle CEMAC ; 60 Md FCFA de GMV ; 7,5 Md FCFA de revenu ; 2,25 Md FCFA d’EBITDA. |
| Année 10 | Plateforme panafricaine ; 600 Md FCFA de GMV ; 60 Md FCFA de revenu ; 22 Md FCFA d’EBITDA. |
INTÉGRITÉ FINANCIÈRE — Le scénario de référence historique et l’ambition de 500 M FCFA de résultat net en Année 1 constituent deux scénarios distincts. Dans un délai de 30 jours, l’équipe de direction devra reconstruire un modèle mensuel articulé (scénarios bas, de référence et ambitieux) fondé sur la demande signée des acheteurs, les conditions fournisseurs, les coûts logistiques, la fiscalité, le besoin en fonds de roulement et le financement. Aucun dirigeant ne peut combler l’écart en requalifiant le GMV ou des coûts refacturés en revenu.
6. Grille d’évaluation de la performance
| Dimension de performance | Pondération | Exigence du Conseil |
|---|---|---|
| GMV encaissé et revenu net | 25 % | Objectifs de phase atteints, sans double comptage ni gonflement par des coûts refacturés |
| Marge brute et contribution | 20 % | Positive par catégorie ou axe mis à l’échelle ; remises et quotes-parts partenaires maîtrisées |
| Acheteurs actifs et fidélisation | 15 % | Cibles de planification de 200 en Année 1, 1 000 en Année 2, 3 000 en Année 3 ; réachat ≥ 60 % en Année 1 |
| Demande contractualisée et pipeline | 10 % | Couverture qualifiée ≥ 3 fois l’objectif de court terme ; conditions permettant l’exécution |
| Partenariats stratégiques et capitaux | 10 % | Contrats opérationnels et trésorerie ou lignes approuvées — non de simples protocoles d’accord |
| Conversion en trésorerie | 10 % | Paiement acheteur à l’échéance ≥ 95 % ; délai de règlement des créances conforme à la politique |
| Déontologie et confiance client | 10 % | Aucune corruption, vente abusive, garde de fonds, contournement de la connaissance client ni promesse non autorisée |
Le Conseil approuvera les objectifs annuels et les seuils trimestriels après validation du modèle à 36 mois. La part variable n’est due que sur des résultats encaissés, rapprochés et attribuables. Tout manquement significatif en matière de fraude, de sécurité, de conformité légale, de données, de contrôle de la trésorerie ou de parties liées peut réduire la rémunération variable à zéro et déclencher une restitution (clawback) ou une sanction disciplinaire, indépendamment de la performance commerciale.
7. Contrat d’exécution des 100 premiers jours
| Période | Livrable non négociable | Preuve à fournir au Conseil |
|---|---|---|
| Jours 1-15 | Cartographie juridique et des autorisations ; entretiens acheteurs et fournisseurs ; audit opérationnel ; état des lieux du poste ; risques critiques. | Diagnostic signé, carnet de demande, registre des risques et décisions requises. |
| Jours 16-30 | Équipe centrale et plan de charge ; prototype et conception des processus ; fournisseurs et partenaires ; tarification et contrôles ; plan de trésorerie articulé. | Backlog approuvé, contrats et term sheets, budget, délégations et revue à 30 jours. |
| Jours 31-50 | MVP en environnement maîtrisé et premiers axes produits ; enrôlement des agriculteurs et acheteurs ; lien de paiement et registre des transactions. | Premier revenu encaissé, acceptation et preuve de livraison, événement système et rapprochement du règlement. |
| Jours 51-70 | Commandes récurrentes d’œufs, de produits agricoles et d’intrants ; consolidation des tournées ; gestion de la qualité, des remboursements et des exceptions. | Économie unitaire par axe et par catégorie, et dossier de rapprochement quotidien. |
| Jours 71-85 | Bac à sable pour les apports d’affaires en financement et assurance ; pilote Academy et données ; tableau de bord opérationnel. | Première preuve de commission d’apport, de parrainage ou d’abonnement éligible ; aucune activité non agréée. |
| Jours 86-100 | Évaluation du pilote ; remédiation des contrôles ; décision de mise à l’échelle et prochain jalon de financement. | Dossier au Conseil recommandant de poursuivre, réorienter ou arrêter, sur la base de chiffres vérifiés. |
8. Pouvoirs et matières réservées
Le titulaire agit dans le cadre d’une délégation écrite approuvée par le Conseil. Demeurent réservées au Conseil ou au comité désigné : la stratégie et le budget annuel ; l’appétence au risque ; les emprunts, opérations sur capital et allocations significatives ; les acquisitions et l’ouverture de nouveaux pays ; les conventions avec des parties liées ; les investissements, contrats ou avenants significatifs au-delà des seuils ; la nomination, la révocation et la rémunération des cadres dirigeants ; les comptes audités ; ainsi que toute modification du périmètre juridique ou réglementé.
Le titulaire ne peut recommander, négocier et signer que dans les limites de ses pouvoirs documentés et auprès de contreparties approuvées.
Le titulaire peut interrompre toute activité dangereuse, déficitaire ou non conforme, et doit remonter sans délai les sujets significatifs.
Nul ne peut à la fois sélectionner un fournisseur, constater la réception, approuver le paiement et effectuer le rapprochement d’une même transaction.
9. Obligations de gouvernance, de risque et de contrôle
| Contrôle | Exigence minimale |
|---|---|
| Reconnaissance du revenu | Seul un événement contractuellement défini, exécuté et encaissé ou accepté génère un revenu acquis ; les annulations et remboursements viennent l’annuler. |
| Trésorerie et paiements | Circuits agréés ; rapprochement quotidien des règlements ; aucun compte personnel ni maniement informel d’espèces. |
| Besoin en fonds de roulement | Adosser les financements aux cycles constatés ; suivi quotidien de l’ancienneté des stocks et des créances ; aucun stockage spéculatif. |
| Parties liées | Déclaration intégrale, déport, preuve de conditions de marché et approbation préalable conformément à la politique en vigueur. |
| Données et vie privée | Consentement éclairé, moindre privilège, limitation des finalités, partage sécurisé et remontée des incidents. |
| Services réglementés | Financement, paiements, assurance et change exclusivement via des entités ou partenaires agréés, dans l’attente des licences requises. |
| Expansion géographique | Aucun lancement sans franchissement des jalons juridique, fiscal, paiement, données, commercial, sécurité et d’investissement validés par le Conseil. |
| Allégations d’impact | Les affirmations relatives au revenu des agriculteurs, à l’emploi, aux femmes et aux jeunes, à l’approvisionnement local et au climat doivent reposer sur des preuves définies et auditables. |
10. Rythme de reporting
| Fréquence | Reporting exigé |
|---|---|
| Quotidien en phase de lancement | Commandes encaissées, anomalies de trésorerie et de règlement, incidents de stock et de qualité, disponibilité du système, exécution et risques urgents. |
| Hebdomadaire | Pipeline, acheteurs et agriculteurs actifs, GMV, revenu, marge, contribution par commande, autonomie de trésorerie, ancienneté des créances, livraison, produit et journal des actions. |
| Mensuel | Compte de résultat et flux de trésorerie par catégorie, besoin en fonds de roulement, tableau de bord des indicateurs, emploi des capitaux, risques et contrôles, technologie, impact et décisions du Conseil. |
| Trimestriel | Actualisation stratégique, économie des cohortes et des axes, prévisions, talents, performance des partenaires, clôture des audits et recommandation de franchissement de jalon. |
| Annuel | Résultats audités, budget, appétence au risque, évaluation de la rémunération et plan à moyen et long terme. |
11. Profil recherché
Dirigeant commercial justifiant d’au moins 10 années d’expérience dans le négoce agro-industriel, les achats institutionnels, les places de marché, la distribution de biens de grande consommation, les filières alimentaires ou les plateformes interentreprises. Le candidat doit avoir personnellement conclu des comptes de référence et du revenu récurrent, piloté des marges par catégorie et négocié des montages de financement et de partenariat. Un carnet d’adresses ne constitue pas une qualification ; une conversion vérifiée, si.
Diplôme de niveau master ou parcours professionnel équivalent dans un domaine pertinent ; les bâtisseurs d’exception peuvent substituer des résultats démontrés au prestige académique.
Maîtrise professionnelle du français ou de l’anglais ; la pratique des deux langues est vivement souhaitée. Une expérience régionale ou linguistique locale constitue un atout.
Solide culture financière, aisance numérique, capacité de négociation et aptitude à traiter avec crédibilité aussi bien avec des agriculteurs qu’avec des grands comptes, des institutions publiques et des investisseurs.
Preuves de jugement éthique, de transparence dans la remontée des échecs, de rigueur en matière de conflits d’intérêts et de respect des contrôles sous pression.
12. Méthodologie de sélection
| Étape | Objet de l’évaluation | Pondération |
|---|---|---|
| Recevabilité et examen des preuves | Parcours, échelle construite, résultats chiffrés, intégrité et adéquation au poste | Éliminatoire |
| Note de construction écrite | Plan à 100 jours du candidat et critique des scénarios de référence et ambitieux | 20 % |
| Étude de cas propre au poste | Problème réel de commerce, produit, opérations ou direction générale, à partir de données AGRO360 | 30 % |
| Entretien de panel structuré | Leadership, jugement, culture, gestion des parties prenantes et scénarios d’échec | 25 % |
| Présentation devant le Conseil | Choix poursuivre/réorienter/arrêter, financement, indicateurs et engagements d’exécution | 15 % |
| Références et vérifications | Identité, diplômes, parcours, conflits d’intérêts, contentieux et réputation | 10 % / obligatoire |
Les candidats doivent fournir des exemples vérifiables. Les informations confidentielles peuvent être anonymisées, mais toute invention d’échelle, de revenu, de capitaux ou de partenariats entraînera le rejet de la candidature. La nomination définitive demeure subordonnée aux vérifications d’usage, au contrat, au budget et à l’approbation de l’organe de gouvernance.
13. Rémunération et contrat de performance
AGRO360 proposera un package fixe compétitif, à même d’attirer un bâtisseur et non un simple gestionnaire, assorti d’une part variable significative liée à la performance. Le Conseil arrêtera le montant définitif après étalonnage de marché et vérifications sur le candidat. La rémunération variable sera équilibrée entre trésorerie et revenu, marge, exécution, clients et réseau, gouvernance et création de valeur à long terme ; elle ne devra en aucun cas récompenser le seul GMV.
Structure indicative : 60 à 70 % de rémunération fixe en numéraire et 30 à 40 % de part variable cible, plafonnée conformément à la politique du Conseil.
Un dispositif d’intéressement long terme ou une participation (réelle ou synthétique) pourra être envisagé après examen de la valorisation, des conditions d’acquisition, des clauses good leaver / bad leaver, de la dilution et des approbations de gouvernance.
Aucune part variable ne sera versée si des comptes significatifs demeurent non rapprochés, si des constats à risque élevé sont en souffrance, si un manquement grave de conformité, de sécurité ou de protection des données est survenu, ou si les résultats ont été présentés de manière inexacte.
14. Évaluation de la performance et discipline de sortie
Des évaluations formelles auront lieu au Jour 30, au Jour 60, au Jour 100, à six mois, puis annuellement. L’incapacité à constituer un carnet de demande crédible, à maîtriser la trésorerie, à réaliser les premières transactions payées, à rendre compte avec sincérité ou à construire une équipe responsable déclenchera un plan de redressement, une redéfinition du poste ou une sortie. AGRO360 attend un management respectueux des personnes, mais la bienveillance n’est pas l’imprécision : attentes, preuves et conséquences doivent demeurer explicites.
15. Sources et mise en garde
Les présents termes de référence sont établis à partir du plan directeur numérique agro-industriel AGRO360, du plan de déploiement des produits et services monétisés, de la stratégie de mobilisation de capitaux, du plan centenaire et du modèle financier, du dossier de valorisation et d’amorçage, du catalogue des dix priorités, de l’organigramme opérationnel et du classeur gouvernance-risques, ainsi que du modèle de retour sur investissement. Tous les chiffres prospectifs constituent des objectifs de planification et non des garanties. Ils requièrent l’approbation du Conseil, une demande signée, une capacité vérifiée, des contrats licites et un modèle financier rapproché avant de devenir des engagements de direction.